共立病院の単なる物理的な建替えのみでは、現在見られる問題の本質的な解決につながらず、新病院でも同様の経営上の問題が発生する恐れが高い。問題発生の底流にある本質を洗い出し、運営の仕組みを変えた上で、浜通り地域医療の中核を担う病院として再出発すべきと考える。

共立病院は、医療現場の懸命な努力にもかかわらず、継続して年間約20億円の損失が計上され、10年間で199億5千6百万円もの市税が投入されている（いわき市民税の1年分に相当）。年間の市税歳入が400億円に満たないことを考慮すると、ひとつの市立病院に対する当該負担水準は許容できない。

出典：平成21年度の決算見込について（平成22年3月28日第3回経営評価委員会）、平成24年度予算書（平成24年3月）、いわき市病院事業　中期経営計画（平成24年6月）

いわき市は平成17年度に「市立病院改革に係る基本方針」、平成20年度に「市立病院改革プラン」を提出したが、目立った改善はみられなかった（計画倒れ）。

他の中核都市と異なり、いわき市内には共立病院と直接競合するような大病院（日赤病院、済生会等）がないという大きな競争上のアドバンテージがあるにもかかわらず、その強みが生かされてこなかった。

• 緊急医療の受入れ態勢が不足
• 診療待ち時間の長さ
• ドクターの量的不足
• 老朽化しており、耐震性の保証のない施設
• 非効率的な動線オペレーション
• 医療スタッフのマナーの低下
• 硬直的な給与体系に見合わない医療スタッフの職務内容

• 共立病院の市場ポジショニングが総花的であり、明確でない
• 病院全体の運営目標が不適切、もしくは医療スタッフと共有化されていない
• 医療スタッフ及び経営陣の評価システムが適切でない
• 経営陣が経営責任を取る仕組みになっていない
• 経営陣が医療・経営の専門家でない
• 損益計画が予測の積み上げで作成されておらず、こうあってほしいという希望に基づいて作成されている
• 診療科の数に対する常勤医師数が不足
• ドクターにとって魅力的・働き甲斐のある職場ととらえられていない

• 共立病院の市場ポジショニングを明確にする（例：第3次救急、専門医療）
• 病院全体の適切な目標を設定し、それに向けての継続的改善活動を実施（例：待ち時間、1日当たりの外来数、CS調査アンケート等）
• 医療スタッフの適切な評価と表彰制度（例：360度評価等）
• 適切な経営陣の配置と経営責任の明確化（例：スタッフの身分を保証した上で独立行政法人制度の導入、外部人材を含むマネジメントコミッティーの定期開催等）
• 医療経営プロフェッショナルの内部養成（例：当初は外部医療コンサルを補助に付け、マイルストーンごとのチェック等）
• 建設計画と開業後のオペレーションとのリンク（例：基本設計に現場医療スタッフのニーズ及び外部医療コンサル会社の提案を反映させた上で、設備設計に入る等）

ピンチはチャンスといいます。震災を経た今こそ、既存の価値観を超え、持続可能な理想の地域医療を目指しましょう！いわき共立病院こそ、それが実現可能なインフラだと信じています。